等传统it巨
公司，都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、
大等国内顶级学府的才资源，又有隋波这个
的“bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇，获得的令外界所有都惊讶的成功。
但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面，国内外的众多未来的“巨”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争
益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。
另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！
像电商、搜索、社
这样的核心业务，其实各自有着不同的特
和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的！
就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生集……
但是现阶段，如果不能聚焦和专注。
那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！
之前的公司拆分，对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！
更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……
就像有形容说：
“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的
察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。
当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系，调动起公司更多的能力和才华。
弱化隋波个的能力因素，而是汇集更多有能力的，共同来做判断和决策。
只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！
管理问题，已经是刻不容缓了。
不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！
他发现，在前世曾被google、亚马逊、facebook等巨推崇备至，令国内的字节跳动在巨环绕中突围而出的okr管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了！
毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！
okr（objectives & key results，简称okr），也就是“目标与关键结果法”。
这是一种由公司、团队和个协同制定目标的方法。
根据okr的方法论，
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞心的。
关键结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战的，但又必须是能实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”
okr有四个关键的要素：
-对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为3-5个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。
-团队工作的协同和联系。
okr具有透明，上至ceo，下至一般员工，每个的目标都是公开的。
每个员工的个目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。
